2020 rok był czasem dynamicznych zmian. Nowa, pandemiczna rzeczywistość, zmusiła nas do wprowadzenia innowacyjnych strategii, przewartościowania dotychczasowych działań w życiu prywatnym, jak i w biznesie, ale także przeniesienia bieżących projektów, zadań i szkoleń w świat digital.

Poprosiliśmy naszych head’ów o podsumowanie tego, jak 2020 rok wyglądał w Agencji Whites. Nasi eksperci przedstawią to, jak w kryzysowej sytuacji zmieniła się nasza komunikacja, prowadzenie zespołów, ale także to, co uznajemy za największy sukces minionych miesięcy. 

W ostatniej części cyklu, nasi czołowi eksperci analizują to, jak zmieniło się ich podejście do zarządzania zespołem w kryzysie pandemicznym.

 

 

MARCIN KUBIK
HEAD OF CLIENT SERVICE

 

Niezmiernie ważne jest dla mnie, jako managera zespołu, aby dbać o dobrostan i rozwój współpracowników. Dlatego w minionym roku pełnym wyzwań pandemicznych, tym bardziej istotne było dla mnie empatyczne wsłuchanie się w potrzeby i wyzwania zespołu, aby udzielić odpowiedniego wsparcia. Poranne daily, 1on1y, Śniadania Akantów, czyli nasze cotygodniowe spotkania rozwojowe, pozwoliły nam stworzyć platformę wzajemnego wsparcia, tak bardzo potrzebną do przetrwania tego trudnego okresu. Partnerskie i zbudowane na wzajemnym zaufaniu relacje, przełożyły się na utrzymanie wysokiego morale i efektywności zespołu, tak bardzo cenionej przez naszych Klientów. 

 

 

ANIA MOŚCICKA
HEAD OF CONTENT, SOCIAL & KREACJA

 

Mam poczucie, że mój styl zarządzania, oparty na bardzo dużym zaufaniu, partnerstwie, otwartości, empatii, dawaniu zespołowi przestrzeni, sprawdził się w tym trudnym czasie bardzo dobrze. Jestem przekonana, że moją rolą jako szefa jest wspierać zespół na każdym kroku, wzmacniać go tam, gdzie jest taka potrzeba, ale przede wszystkim słuchać, widzieć i rozumieć, czego ten zespół potrzebuje. Na szczęście pracuję z teamem niezwykle mądrych, odpowiedzialnych i sprawczych menedżerów, którzy to moje zarządzanie bardzo wspierają.

Wyzwaniem było natomiast przeniesienie naszej relacji do online bez strat. Myślę, że dzięki regularnym spotkaniom, takim jak daily czy 1on1y, to się udało. Ale zupełnie szczerze (jak zawsze!) – bywały bardzo trudne momenty, na przykład wtedy, kiedy nie wiesz, jak jeszcze możesz wesprzeć swój team, kiedy szukasz sposobów na wzmocnienie ich poczucia bezpieczeństwa w tym trudnym czasie, jednocześnie samemu mierząc się ze swoimi lękami i znakami zapytania. Ale wspólnie daliśmy razem. Bo to zawsze jest praca zespołowa.

 

 

BEATA PIESIO
HEAD OF HR

 

Rok 2020 był dla mnie sprawdzianem managerskim w obliczu doświadczenia bez precedensu, jakim jest pandemia. Pierwszy raz doświadczyłam: dołączenia do Zespołu i poznawania ludzi online, takiego bycia obserwowaną przez zespół jako nowa osoba, takiej kumulacji emocji w rozmowach z ludźmi czy przy podejmowanych decyzjach. Zmieniły się forma kontaktu, częstotliwość, przedmiot spotkań, zmianie uległ też rytm pracy. To, co pozostało niezmienne to  fundamenty – wartości jakimi się kieruję w relacjach z ludźmi: zaufanie i empatia, nieustająca wiara w ludzi oraz działanie w zgodzie ze sobą. W tych trudnych okolicznościach obserwowałam i doświadczałam, jak zespół potrzebuje więcej czasu na budowanie relacji, częstszych i bardziej wyczerpujących informacji: tym gdzie jesteśmy, dokąd idziemy i jak będziemy podążać oraz zainteresowania ich potrzebami i wyzwaniami w tej wspólnej drodze. Kluczowe więc było tworzenie przestrzeni na ujawnienie i realizację potrzeb zespołu jako całości ale również i przede wszystkich indywidualnych potrzeb. To, co pozostało niezmienne to: sprawne podejmowanie decyzji, konsekwentne działanie i zachowywanie spokoju.

 

 

WOJCIECH SPYCHALSKI
HEAD OF GROWTH MARKETING

 

Zespół Growth przeszedł przez szereg zawirowań w ciągu tego roku. Dołączyło do nas wiele wspaniałych osób, ale kilka też się z nami rozstało. Musieliśmy przekazać część kompetencji Vectonowi, co też było sporą perturbacją.

Ja bardzo polegam na zaufaniu i sprawczości. Osobom, z którymi pracuję, staram się zapewniać maksimum wolności i likwidować wszelkie potencjalne granice, które mogą blokować kreatywność, przedsiębiorczość i myślenie. To podejście okazało się bardzo dopasowane do pracy zdalnej, gdzie na przykład nadmierna próba kontroli byłaby przyczyną frustracji oraz degeneracji relacji międzyludzkich. Cieszę się, że nasi team leaderzy tak płynnie adaptują metodykę pracy opartą o zaufanie. 

W moim zarządzaniu pojawia się dualizm. Jestem bardzo konserwatywny w myśleniu o projektach, deadlinach i dążeniu do celów; te rzeczy muszą się po prostu dziać i kropka. Ale jednocześnie jestem liberalny w kwestiach zespołowych: staram się brać pod uwagę charakterystyczne uwarunkowania indywidualne osób, które z nami pracują. Szczególnie dobrze rozumiem młodszych pracowników, którzy mają potrzebę zmian, rozwoju, poznania. Zawszę mówię, że będąc przed 30tką i bez dzieci można, a nawet należy często zmieniać pracę, partnerów, miejsce zamieszkania. W tym wieku takie empiryczne nastawienie i otwartość niosą za sobą mniej konsekwencji i ryzyka niż później. Z mojego doświadczenia wiem, że łatwiej potem zbudować sobie karierę zawodową, stabilne związki i głębsze relacje, bo na więcej rzeczy jest się przygotowanym.

 

 

KRZYSZTOF BENIOWSKI
HEAD OF SEO

 

Paradoksalnie, myślę, że jeszcze bardziej zbliżyliśmy się do siebie. W Whites zespół, ludzie zawsze byli w centrum. Jednak obecnie jeszcze częściej rozmawiamy o swoich potrzebach, obawach. Dbamy o siebie, interesujemy się swoim samopoczuciem i zdrowiem. Doskonale sprawdziły nam się codzienne krótkie spotkania zespołów – “daily” – od których zaczynamy dzień pracy. Chodzi o to, aby pozostawać w kontakcie, zobaczyć się przynajmniej w taki sposób. “Daily” wpisały się na stałe w nasz rytm pracy, nawet w czasie gdy na krótko, w wakacje, wróciliśmy do biura.

Praca zdalna jest efektywna, pod warunkiem, że wszyscy są odpowiedzialni i darzą się nawzajem zaufaniem. Mój zespół utwierdził mnie w przekonaniu, że mogę na niego liczyć!